Rine Larsen Hoem, prosjektleder og rådgiver innenfor prosjektledelse-/styring i Metier

1. Samordning av arbeidsprosesser, data og tjenester mellom etater og mellom forvaltningsnivåer (stat-kommune) – hva kreves for å få det til?
Spørsmålet har blitt aktualisert med regjeringens ambisjoner for IKT-politikken i Digital agenda 2.0. Tverretatlig samarbeid og samarbeid på tvers av etater handler om å realisere gevinster utenfor egen sektor. Dette betyr at dersom flere etater skal samarbeide må det være definert et felles langsiktig mål (samfunnsmål) som gjelder for alle etater. I tillegg må begreper på tvers av de ulike etaters regelverk samordnes.

For å få til dette, må etatene og forvaltningsnivåene sette brukeren i sentrum. Dette betyr å betrakte endringer og utvikling ut fra borgernes og virksomhetenes synsvinkel, slik at samhandlingen flyter lettere, og hverdagen blir enklere både for de offentlig ansatte og brukerne av de offentlige tjenestene. Et godt eksempel på hvordan man kan nærme seg dette, er gov.uk der 25 departementer og 374 andre offentlige kontorer har samarbeidet for å lage en felles portal for innbyggerne. Her kan man finne svar på (og i stor grad selvbetjene seg) på alt fra statsborgerskap til førerkort. Et annet godt eksempel fra Norge er den samordnede rapporteringen av lønns- og ansattopplysninger fra arbeidsgiverne til Nav, SSB og Skatteetaten gjennom a-ordningen.

I prioriteringen av tjenesteutviklingen bør det offentlige vurdere å benytte verktøy for prioritering og nyttestyring, der man betrakter økonomiske og ikke-økonomiske verdier som miljø, trivsel, kompetanse etc. på en integrert måte. ITPP lærer bort konsepter og verktøy for å understøtte dette, som Verdimatrisen og MISHRI ("Model for Integrating Soft and Hard Return on Investments").

1. Hva kreves av planlegging og forberedelser for å skape grunnlag for vellykkede digitaliseringsprosjekter (effektiviseringsprosjekter)?
Hensikten med et prosjekt er å oppnå en effekt. Effektmål peker tilbake på de behov eller problemer som er grunnlaget for prosjektet, og bør være forankret i virksomhetsmålene. I konseptfasen må virksomheten finne ut hvilke behov som har høyest prioritet og gir størst nytte opp mot effektmålene. Deretter må det settes en realistisk ambisjon for et eventuelt prosjekt sett opp mot en initiell lønnsomhetsanalyse.  

En god oppstarts- og planleggingsprosess er nødvendig. Det som skiller seg ut blant flere av prosjektene som har lykkes, er at de i denne fasen, i tillegg til å utarbeide prosjektplaner, har utarbeidet en plan for realisering av nytte underveis i prosjektet (ref. SMIOS - Suksess med IT i Offentlig Sektor - http://hitledelse.com/smios/). SMIOS har pekt på 8 vesentlige suksessfaktorer: Mindre prosjekter, sterk involvering av kundesiden, hyppige leveranser til produksjon, nyttstyring underveis, utprøvingsbasert valg av leverandør, kontrakter med balanserte incentiver, og god risikostyring. Alt dette er emner som tas opp i sertifiseringsordningen IT Project Professional (ITPP).
ITPP kombinerer prosjektmetodikken PRINCE2® sammen med smidige teknikker, og retter fokus på nyttestyring i prosjektene. Plan for realisering av nytte er et viktig verktøy for prosjektet og gir et viktig grunnlag for prosjektplanen f.eks. ved å skissere hvordan en hensiktsmessig inndeling av større satsninger i mindre prosjekter/leveranser for å kunne gi nytte også underveis i prosjektforløpet. Det å tenke stort, men starte smått, basert på nytte er en kritisk suksessfaktor. Hyppige leveranser i produksjon legger til rette for tidlig å teste ut at prosjektet gir den nytteverdien som er planlagt, forutsatt prioritering av virksomhetens behov basert på dette. For å få til dette er det å detaljplanlegge kun i en realistisk planleggingshorisont og gjøre nødvendig detaljplanlegging etter hvert som prosjektet skrider frem. Dette betyr også at det er viktig å kunne gjøre nødvendige endringer i planer underveis i prosjektet for å øke nytterealiseringen dersom forutsetningene endrer seg (noe de vil gjøre).

3. Nyttestyring av tiltakene – tradisjonell prosjektstyring fokuserer på kostnader, tidsrammer og omfang (scope). Flere tiltak leverer på disse 3 dimensjonene, likevel uten å levere merkbar verdi for sluttbrukerne og virksomheten. Hvordan introdusere nyttestyring underveis i tiltakene? Hva slags verktøy kan hjelpe virksomhetene med dette?
Paretos prinsipp, eller 80-20 regelen, forteller oss at nytte og kost må betraktes som to separate størrelser. I prosjektverden har det alt for lenge vært slik at man betrakter kost og nytte som samvarierende: Jo mer penger vi bruker, dess mer verdier skaper prosjektet. Ved nærmere undersøkelser viser det seg at dette ikke er tilfelle. Kost og nytte oppfører seg asymmetrisk, og svært mye av nytten kan oppnås med begrensede ressurser. Kanskje ikke så mye som 80% av nytten for 20% av ressursbruken, men selv om vi oppnår 80% av nytteverdiene for halve prosjektbudsjettet, er mye oppnådd.

Viktige konsepter for å få til dette er prinsippet om kontinuerlig prioritering ut fra nytte/kost-betraktninger underveis i prosjektene, og en rolle for å ivareta dette. I ITPP er det rollen Produkteier som har dette som sitt ansvarsområde. Produkteieren holder køen av leveranse-elementer prioritert, og kommuniserer til utviklingsteamene hva som til enhver tid ligger øverst i køen.

Prosjektene må ikke passivt vente på en gevinstrealiseringsfase etter at prosjektet har levert nye IT-systemer til produksjon. Med moderne verktøy og utviklingsprosesser kan prosjektene basere seg på en strategi med å levere nyttige leveranser tidligst mulig. Ved å følge opp nytteproduksjonen underveis vil også prosjektene ha et verktøy for å "slutte i tide", og overføre ressursene til mer lovende utviklingstiltak.


4. Mange prosjekter i dag iverksettes med utgangspunkt i behovet for «modernisering». Behovet er å komme seg vekk fra en utdatert teknologisk plattform med de mange problemene disse gjerne er utsatt for, som for eksempel mangel på tilgang på kompetanse, lav endringsevne, høye forvaltningskostnader etc. Det første prosjektet tradisjonelt begynner å se på er hvordan den gamle funksjonaliteten i eksisterende system kan gjenskapes på ny teknologi, og dermed blir teknologien og erstatning av gammel funksjonalitet i fokus. Hvordan kan det offentlige tilrettelegge for innovasjon, underveis i prosjekter, for å sikre fokus på brukernes behov som stadig er i endring?
Ønsk endringer i krav velkommen i gjennomføringen! For å få til dette må prosjektet håndtere at kravene til det som skal leveres endres i takt med modning og detaljering av forståelsen av hva virksomheten egentlig trenger. For å kunne tilpasse seg endringer underveis er smidig gjennomføringsmodell noe som er benyttet i flere store prosjekter. IT Project Professional kombinerer prosjektmetodikken PRINCE2® sammen med smidige teknikker. Dette gir en bedre forståelse for hvordan IT-prosjekter bør planlegges, ledes og gjennomføres, og hvordan smidige prinsipper anvendes til det beste både for forretning-, bruker- og leverandør-interessene i prosjektet, samtidig som beste praksis innenfor prosjektledelse og -styring ivaretas.

Et av prinsippene bak det smidige manifestet er "Ønsk endringer i krav velkommen, selv sent i utviklingen". Smidige prosesser bruker endringer til å skape konkurransefortrinn for kunden. Ved å jobbe smidig har prosjektet større mulighet til å justere kursen underveis, i takt med den forretningsmessige modningen. Det er også en suksessfaktor at de som er valgt til å representere forretningssiden eller fagsiden må ha myndighet til selv å ta avgjørelser for å sørge for hyppige avklaringer underveis.

Med en smidig gjennomføringsmodell og en sterk forretningsside i prosjektet er det mulig å maksimere nytte/kost ved at prosjektet sikrer fokus på forretningens og brukernes behov og endrer eller tar vekk alt som ikke bidrar til dette. Det krever mye innsats fra fagsiden, men innsatsen tilbakebetales ved at prosjektet til enhver tid leverer det som gir høyest nytteverdi for brukerne og virksomheten. Dette gir organisasjonen muligheten til å dra nytte av det prosjektet lærer underveis i gjennomføringen, og ikke bare løsningene slik de var definert ved oppstart.
 
5. Kontraktsformer - hva kan offentlige kunder gjøre dersom de ønsker å dele risiko ved å sette ut leveransene på kontrakt, men likevel ikke binde seg til spesifikasjoner og pris for hele leveransen?
Det har skjedd store endringer på kontraktsområdet de siste årene. Det blir mindre og mindre vanlig å basere kontraktene på detaljerte kravspesifikasjoner. I stedet vektlegges intensjonene og de ønskede effektene med tiltaket, og det avtales en nærmere bestemt kapasitet og kompetanse som leverandørene skal stille til rådighet for kunden. Med dette som utgangspunkt avtales det så leveranser på kortere sikt, der produktkøen er dynamisk bygget opp av såkalte historier. For hver historie blir kunden og leverandøren enige om en løsningsbeskrivelse og et estimat før man signerer på den oppdaterte produktkøen. Når leveransen går i produksjon, avregnes kontraktssummen i forhold til godkjente historier.


Denne dynamiske kontraktsformen gir partene rom for læring og justering underveis i prosjektet. Dette stemmer godt overens med den virkeligheten som offentlige virksomheter opplever, med stadige endringer i krav og rammebetingelser for øvrig. Den dynamiske kontraktsformen krever imidlertid kompetente parter, som kjenner godt til bakgrunnen for gjennomføringsmodellen og de mer spesifikke kontraktbestemmelsene. Dette inngår som pensum i ITPP, og sertifisering i ITPP utgjør dermed et godt utgangspunkt for å lykkes.

 

Sigurd Skjæveland, daglig leder i A-2 Norge AS

1. Samordning av arbeidsprosesser, data og tjenester mellom etater og mellom forvaltningsnivåer (stat-kommune) – hva kreves for å få det til?
Samordning betyr at de offentlige tjenestene må utformes basert på innbyggernes og næringslivets behov, ikke på etablerte organisasjonsstrukturer, som kanskje var rasjonelle før. Samordning vil kunne muliggjøre forenkling av arbeidsprosesser og gjenbruk av allerede innsamlet informasjon. Det viktigste er å tenke i nye baner, og anvendelse av ny teknologi er ofte en viktig forutsetning for en effektiv samordning. Dette kan gi betydelige besparelser og bedre tjenester, men forutsetter forståelse for både muligheter og begrensninger ny teknologi gir, på tvers av etatsgrenser og i noen tilfeller på tvers av forvaltningsnivåer. Enda mer krevende er det ofte å gi slipp på etablert praksis og flytte på oppgaver og personell.

2. Hva kreves av planlegging og forberedelser for å skape grunnlag for vellykkede digitaliseringsprosjekter (effektiviseringsprosjekter)?
Å følge Prosjektveiviseren til DIFI er en god start – noe som nå er et krav for offentlige prosjekter over 10 mill. kr. Gode planer krever vilje og evne til å konkretisere forutsetningene for gjennomføringen og planlegge hver enkelt leveranse med tilstrekkelig detaljeringsgrad. Dessverre er det alt for mange som tar for lett på disse oppgavene. Faseinndelingen i Prosjektveiviseren kan hjelpe til med først å få oversikten over behov, mål og krav til løsningene som skal gi grunnlag for å vurdere og velge mellom alternative løsninger. En slik planleggingsprosess bør også gi rom for innovasjon for å få frem de gode løsningsalternativene. Deretter kan den valgte løsningen planlegges i detalj i neste fase.

3. Nyttestyring av tiltakene – tradisjonell prosjektstyring fokuserer på kostnader, tidsrammer og omfang (scope). Flere tiltak leverer på disse 3 dimensjonene, likevel uten å levere merkbar verdi for sluttbrukerne og virksomheten. Hvordan introdusere nyttestyring underveis i tiltakene? Hva slags verktøy kan hjelpe virksomhetene med dette?
Begrunnelsen for å sette i gang et prosjekt bør være at det er identifisert gevinstmuligheter som overstiger kostnadene med god margin. Risikovurderinger bør også være en del av et slikt beslutningsgrunnlag. Gevinstberegningene bør ikke bare brukes til å rettferdiggjøre prosjektet, men også være styrende for planleggingen og gjennomføringen. Gevinstene bør være kvantifisert for at de skal kunne danne grunnlag for en samlet prioritering, men det er viktig også å ta med konkrete kvalitative gevinster for å få et balansert bilde av gevinstpotensialet. Bruk av lønnsomhetsberegninger for styring av prosjektet forutsetter at gevinstberegningene holdes oppdaterte i forhold til de endringene som skjer i løpet av prosjektet.

4. Mange prosjekter i dag iverksettes med utgangspunkt i behovet for «modernisering». Behovet er å komme seg vekk fra en utdatert teknologisk plattform med de mange problemene disse gjerne er utsatt for, som for eksempel mangel på tilgang på kompetanse, lav endringsevne, høye forvaltningskostnader etc. Det første prosjektet tradisjonelt begynner å se på er hvordan den gamle funksjonaliteten i eksisterende system kan gjenskapes på ny teknologi, og dermed blir teknologien og erstatning av gammel funksjonalitet i fokus. Hvordan kan det offentlige tilrettelegge for innovasjon, underveis i prosjekter, for å sikre fokus på brukernes behov som stadig er i endring?
Nøye planlegging er alltid viktig, men det er også lurt å planlegge for justeringer underveis, siden det i praksis er umulig å planlegge alt i detalj lang tid i forveien. De mest vellykkede prosjektene kombinerer en smidig utviklingsmetodikk understøttet av tjenestedesign med veldefinerte tekniske og funksjonelle rammebetingelser. Det er også viktig at systemene blir bygget på komponenter hvor det vil finnes tilgjengelig kompetanse i lang tid, som ikke er for kostbare å drifte og med en struktur som lar seg endre og videreutvikle. I mange tilfeller har det vist seg at forvaltningskostandene har økt og levetiden på de tekniske komponentene har vært kort. Som regel er prosjektet da ferdig og evalueringsrapporten levert, slik at denne type erfaringer i for liten grad kommer nye prosjekter til gode.

5. Kontraktsformer - hva kan offentlige kunder gjøre dersom de ønsker å dele risiko  ved å sette ut leveransene på kontrakt, men likevel ikke binde seg til spesifikasjoner og pris for hele leveransen?
Det viktigste er at kontraktene er tilpasset anskaffelsen. Desto mer standardisert produktet eller komponenten er, jo mer av ansvaret for leveransen er det rimelig å legge på leverandøren. Når det ikke er mulig eller hensiktsmessig å sette opp konkrete spesifikasjoner på forhånd, er det heller ikke mulig for leverandøren å ta ansvaret og risikoen for leveransen.

Man ønsker som regel likevel å binde opp leverandøren til å levere gode ressurser og gi leverandøren insentiver til å arbeide effektivt. Der finnes det kontraktstandarder som PS2000 SOL, som i hovedsak går på leveranse av kompetanse i form av utviklingsressurser og -team, men med målprismekanismer for å gi insentiver til å levere effektivt etter at spesifikasjonene er utarbeidet. Slike målprismekanismer kombineres som regel med arbeid etter utførte timer.

 

Nils C. Ihlen, partner og seniorrådgiver i Holte Academy

1. Samordning av arbeidsprosesser, data og tjenester mellom etater og mellom forvaltningsnivåer (stat-kommune) – hva kreves for å få det til?
Vi ser at kommuner og statlige etater ofte har større fokus på å ha ressurser tilgjengelig for tjenesteproduksjon enn å bygge de komplekse systemlandskapene som er nødvendig for å nå målet om digitalt førstevalg. For eksempel er håndtering av brukeridentiteter en faglig meget krevende oppgave. Bruk av statlige felleskomponenter som folkeregisteropplysninger, minID og Altinn er både obligatoriske og svært ressursbesparende. Kommunesektoren er nå i gang med utvikling av felleskomponenter, slik som SvarUT og eByggesak, både gjennom spesifikasjon av systemer og digitaliserte arbeidsprosesser. Aktiv utnyttelse av fellesressurser vil gi både den enkelte virksomheten og fellesskapet en farbar vei til den digitaliseringen av forvaltningen vi alle er avhengige av for produktivitetsvekst.

2. Hva kreves av planlegging og forberedelser for å skape grunnlag for vellykkede digitaliseringsprosjekter (effektiviseringsprosjekter)?
Mange offentlige virksomheter har erfart at et digitaliseringsprosjekt er mye mer enn «bare» et IT-prosjekt. Det kreves god kompetanse innenfor virksomhetsarkitektur, endringsledelse og tverrfaglig prosjektledelse. Å sørge for engasjement og deltagelse i digitaliseringsprosjektene er en kritisk suksessfaktor. Virksomhetsledelsen bør ha grunnleggende forståelse for de teknologiske og organisatoriske valgene, risikoene og utfordringene som man står ovenfor når deres arbeid skal digitaliseres. Prosjektene må tydelig forankres i de gevinstene som det skal tilrettelegges for, og gevinstfokuset må være førende i hele prosjektets levetid.

De store moderniseringsprogrammenes tid i offentlig sektor er sannsynligvis forbi. Etablert bransjekonsensus er at de beste i klassen driver kontinuerlig utvikling og modernisering før etterslepet blir for stort. Smidig tilnærming på «makronivå» innebærer porsjonering av utviklingsløft i hensiktsmessige størrelser, med sterkt prosjekteierskap i linjen som skal realisere gevinstene, og korte utviklingsløp frem til prosjektets ytelser nyttiggjøres. En sterk porteføljestyringsfunksjon sikrer at det er de riktige prosjektene som løftes frem først.

3. Nyttestyring av tiltakene – tradisjonell prosjektstyring fokuserer på kostnader, tidsrammer og omfang (scope). Flere tiltak leverer på disse 3 dimensjonene, likevel uten å levere merkbar verdi for sluttbrukerne og virksomheten. Hvordan introdusere nyttestyring underveis i tiltakene? Hva slags verktøy kan hjelpe virksomhetene med dette?
Et prosjekt bør aldri igangsettes uten at prosjektets gevinster er konkretisert. Det betyr at det i prosjektbegrunnelsen må inkluderes hvilken nytte eller gevinster prosjektet ønsker å oppnå. Når prosjektet er godkjent vil disse kunne detaljeres i prosjektbestillingen eller mandatet og vil inkludere hvordan oppnådd gevinst skal måles. Underveis i prosjektet er det prosjekteier sitt ansvar å følge opp om prosjektet ligger an til å nå gevinsten. Videre må prosjektet involvere brukerne underveis slik at de er forberedt til å nyttiggjøre seg prosjektets leveranse slik at de oppnår ønsket gevinst.

4. Mange prosjekter i dag iverksettes med utgangspunkt i behovet for «modernisering». Behovet er å komme seg vekk fra en utdatert teknologisk plattform med de mange problemene disse gjerne er utsatt for, som for eksempel mangel på tilgang på kompetanse, lav endringsevne, høye forvaltningskostnader etc. Det første prosjektet tradisjonelt begynner å se på er hvordan den gamle funksjonaliteten i eksisterende system kan gjenskapes på ny teknologi, og dermed blir teknologien og erstatning av gammel funksjonalitet i fokus. Hvordan kan det offentlige tilrettelegge for innovasjon, underveis i prosjekter, for å sikre fokus på brukernes behov som stadig er i endring?
For å sike best mulige løsninger i det offentlige, er det viktig å alltid starte med å forstå brukernes behov. Videre, når disse er forstått, er det viktig å ta seg tid til å kartlegge og se etter flere løsninger eller konsepter for problemet som skal løses. En kan på forhånd sette krav til at det ikke er tilstrekkelig å erstatte gammel teknologi med ny funksjonalitet. Når konsept er valgt er det viktig å overvåke både behov og mulige løsninger slik at en underveis kan utnytte modning som skjer underveis. Planleggingsfasen må ta høyde for utnyttelse av denne modningen. Smidig utvikling vil også kunne bidra til at denne modningen utnyttes.

5. Kontraktsformer - hva kan offentlige kunder gjøre dersom de ønsker å dele risiko ved å sette ut leveransene på kontrakt, men likevel ikke binde seg til spesifikasjoner og pris for hele leveransen?
Undersøkelser viser at kontraktsformer der én av partene tar all risiko for kostnad gir høyere sannsynlighet for å mislykkes med store prosjekter. Nye kontraktstandarder som SSA-S «Smidigavtalen» og PS2000 SOL «Smidige Oppdragsbaserte Leveranser» tilrettelegger for at kunde og leverandør kan inngå en avtale som utnytter begge parters kompetanse og til å prioritere løsninger som gir kunden best nytte. Fortløpende styring av utviklingsprosessen og en kortere planleggingshorisont stiller nye krav til prosjektlederes kompetanse og evne til å etablere smidige arbeidsformer for prosjektet.