I fjor investerte Statsbygg nærmere seks milliarder kroner. Statsbygg eier og forvalter 2 300 offentlige bygninger over hele landet, de har ansvar for statens ambassadebygg og har mer enn 100 byggeprosjekter gående i dag.

- I 2015 sto vi foran en periode der vi visste at investeringsnivået i byggeprosjektene vi gjennomfører ville vokse. Store og viktige byggeprosjekter lå på blokka. Det nye Nasjonalmuseet på Vestbanetomta, det nye universitetet på Ås, som i dag er Norges største byggeprosjekt, og ikke minst det nye regjeringskvartalet vi antok ville komme, sier Marianne Nordby Fålun som er direktør for økonomi og virksomhetsstyring i Statsbygg.

Da bestemte Statsbygg seg for å starte et arbeid for å øke produktiviteten og ta ut effektiviseringsgevinster. Programmet fikk navnet «Program for et effektivt Statsbygg».

- Vi ønsket å unngå negativitet knyttet til programmet. Vi ville heller frigjøre all den positive energien som finnes i organisasjonen vår. Derfor bestemte vi tidlig å si til de ansatte at ingen skulle miste jobben som følge av dette programmet, og det førte til mye mindre usikkerhet, fortsetter hun.

Istedenfor bestemte de seg for å ta ned bemanningen gjennom naturlig avgang.

Speeddating og workshops

Først gjennomførte de «speeddating». Hver medarbeider fikk fem minutter med en leder for å fortelle hva de mente kunne bli bedre i organisasjonen. De gjennomførte også en åpen dag i kantinen der programgruppen tok i mot innspill og bekymringer. I tillegg ble det avholdt workshops med alle ledergrupper og tillitsvalgte for å få innspill til forbedringsområder.

- Vi opprettet også en egen e-postadresse der det var mulig å spille inn anonyme forslag. Resultatet av alle disse tiltakene var at vi totalt fikk 250 innspill til forbedringer, og ikke minst hadde vi fått et bredt og positivt engasjement i organisasjonen, forteller Fålun.

Bemannet prosjektene selv

For at de ansatte selv skulle ta størst mulig ansvar for endringene som skulle skje, lot Statsbygg sine egne medarbeidere bemanne prosjektene istedenfor å leie inn konsulenter. De fire hovedområdene som de skulle arbeide med var digitalisering, standardisering og forenkling av arbeidsprosesser, organisering og ressursstyring, samt anskaffelser og kontraktsoppfølging.

- Når mange av de enkle rutineoppgavene blir digitalisert, forandrer også kompetansebehovet i organisasjonen seg, og medarbeiderne går fra å være generalister til å bli spesialister på sitt eget fagfelt. Det har vi sett på mange områder i dette arbeidet, sier Norby Fålun.

- Organisasjonen vår er delt inn i fem regioner, men som et ledd i effektiviseringen har vi samlet mange oppgaver fra å bli gjort i fem avdelinger til én. Før hadde vi for eksempel fem postmottak og fem arkiv. Nå har vi ett. Vi hadde også fem regnskapsenheter. Nå har vi én. Det blir mye mer effektivt, forklarer hun.

Mye har blitt standardisert

- Alle de administrative støttefunksjonene til lederne har vi også tatt bort. Nå gjør lederne slike oppgaver selv. Det betyr at heller ikke administrerende direktør har sin egen sekretær lenger, fortsetter hun.

- Vi har identifisert over 180 millioner i mulige effektiviseringsgevinster for de prosjektene vi har igangsatt, og det er før vi har definert effekter av effektivisering i prosjekter som nå er startet opp innen eiendomsforvaltningen og byggeprosjektene. Samtidig har investeringsvolumet i byggeprosjektene økt med 100 prosent på fire år og antallet kvadratmeter som vi forvalter har steget med ti prosent. Til tross for veksten har antallet ansatte hatt en reduksjon siste året. Derfor er vi godt fornøyd med dette prosjektet, avslutter Nordby Fålun.